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Am besten, man kehrt erst mal vor der eigenen Tür

  • Markus Huber
  • Montag | 07. Februar 2011  |  10:17 Uhr
Für jede Menge Wirbel sorgten im vergangenen Jahr die Kampagnen von Aktivisten, die sich für fair produzierte Textilien einsetzen.

Da mag viel Krawall und Unfug dabei gewesen sein, aber der Druck auf die Erzeuger und Vermarkter – insbesondere im Outdoor-Segment – wächst. Wir wollten einmal besser verstehen, was es für die inneren Strukturen einer Firma bedeutet, sich auf die externe Überwachung der eigenen sozialen Verantwortung einzulassen. Was wir herausgefunden haben? Das Unternehmen muss erst mal an sich selbst zweifeln, damit es einen großen Schritt weiter kommt. Eine vorläufige Bestandsaufnahme.

Die Outdoor-Branche steht unter Druck. In Deutschland und anderen europäischen Ländern haben die Sektionen der Non-Profit-Organisation

„Clean Clothes Campaign“ (CCC, Kampagne für Saubere Kleidung) Outdoor-Hersteller angegriffen. Vor allem die Gleichsetzung der Branche mit den Methoden der Discounter erzürnt die Szene. Dabei sind die Unterschiede frappierend: Bei Outdoor geht es um hochwertige, teilweise kompliziert herzustellende Produkte, die mit den Methoden der Preisdrückerei, des schnellen Produzentenwechsels und der Suche nach immer billigeren Produktionsstätten nicht zu machen sind.

Das Geschäftsmodell heißt deshalb Partnerschaft. Kooperationen über Jahrzehnte sind keine Seltenheit, sonst ließe sich der benötigte Qualitätsstandard nicht halten – und das geht nicht mit Dumpinglöhnen.

Partnerschaft geht vor Preistreiberei

Die Branche scheint für soziale Standards aufgeschlossen – was ebenfalls einen entscheidenden Unterschied zu den Discountern macht. Aber was bedeutet es beispielsweise Mitglied einer Multistakeholder-Initiative zu werden, die teilnehmende Produzenten auf Arbeitsbedingungen in den Fertigungsstätten kontrolliert?

Bewusstsein und Wille zur Veränderung

Mitglied in einer Multistakeholder-Initiative zu werden, setzt vor allem einen ernsthaften Willen zur Veränderung voraus. Die Bedingungen sind nämlich hoch: „Für Unternehmen, die sich nur gegen äußere Kritik abschirmen möchten, wäre der Aufwand zu groß“, betont Marianne Ernstberger, Koordinatorin für die Schweiz der Fair Wear Foundation (FWF). Allein der jährliche Input verheißt schon viel Arbeit: Ein jährlicher Arbeitsplan, jährlich aktualisiertes Lieferantenregister, jährlicher Sozialbericht, regelmäßige Audits und Verbesserungs-Maßnahmen bis zur eigentlichen Verifizierung sind die Forderungen der FWF. „Unternehmen, die soziale Verantwortung als wenig wichtig erachten, warten, bis die Aktionen von Pressure Groups beendet sind und sich die Wogen wieder glätten“, so die Erfahrung von Ernstberger. Dieses Business-as-usual

findet sich häufig bei Konzernen, Discountern und so manchem Sportartikel-Hersteller, an denen in der

Vergangenheit die Kritik wie das Öl an einer Teflonpfanne abgeperlt ist. Die Kritikresistenz wird dabei häufig mit einem Verweis auf einen eigenen Verhaltenskodex und/oder die Mitgliedschaft in einer Handels- und Unternehmens-Initiative wie der Business Social Compliance Initiative (BSCI) verwoben. Ohne externe Verifizierung und Sanktionsmaßnahmen sind diese Kodizes und Initiativen nur Beruhigungspillen für die Öffentlichkeit statt Ausdruck ernsthaften Verbesserungswillen.

So trivial diese Voraussetzung ist und so häufig Geschäftsleitungen (vor)schnell ihre eigene Bereitschaft zu sozialer Verantwortung verkünden, so häufig kommt es doch vor, dass diese im Zuge einer Umsetzung ihrer Ankündigung auf einmal zögerlich werden. Wer Sozialstandards umsetzen will, muss sich im Klaren darüber sein, dass das auch was kostet – und nicht nur den Mitgliedsbeitrag an die Stiftung. Dass man Geld einsetzen muss und dass man keine halbherzigen Sparmodelle fahren kann. Ernstberger sieht deshalb als Fundamental-Bedingungen „die Bereitschaft, soziale Verantwortung in die Management-Prozesse des Unternehmens und auf allen Ebenen zu verankern.“ Wenn von oben gebremst wird, wird der politische Schaden meist größer als die finanziellen Kosten einer ehrlichen Umsetzung von Sozialstandards.

Handlungsbedarf beginnt zu Hause, nicht in China

Der zweite wichtige Faktor: Die Umsetzung der Sozialstandards betrifft nicht nur die Produktionsstandorte in Asien oder Mittelamerika, sondern die Mutterfirma. Mal davon abgesehen, dass der eine oder andere Outdoor-Hersteller auch für seine Mitarbeiter in der Firmenzentrale die Arbeitszeiten schwammig hält, dass unzählige Überstunden unentgeltlich erwartet, teilweise sogar in Verträgen festgeschrieben werden, dass gewerkschaftliche Betriebsgruppen häufig nicht existent sind und mitunter sogar Mitarbeiter entlassen werden, die diese anstreben, dass also Teile des Verhaltenskodexes durchaus auch für die hiesigen Arbeitsplätze auf dem Prüfstand stehen könnten. Selbst wenn Firmen hier vorbildlich agieren, so betreffen die ersten notwendigen Veränderungen doch die eigene Firmenstruktur.

Das Wichtigste dabei ist: Es braucht zusätzliche Mitarbeiter, die sich ausschließlich um die Notwendigkeiten der Reorganisation der Firmenstrukturen kümmern und die Umsetzung der Anforderungen durchführen. Diese neuen Kräfte müssen zudem die Kompetenz und Weisungsbefugnis haben, diese Voraussetzungen firmenintern auch durchzusetzen. Dass Mitarbeiter oder Führungskräfte das Thema CSR so nebenbei bearbeiten können, ist ebenso ein Irrglauben, wie die Annahme, die Firmenstruktur und die Abläufe würden unverändert bleiben können. Das ist unter anderem ein Grund, warum firmeneigene Ansätze für Sozialstandards und Verhaltenskodizes, die nicht von außen kontrolliert und verifiziert werden, häufig zu kurz fallen – sogar bei allen besten Absichten.

Im Zweifel stinkt der Fisch vom Kopf her

Der nächste Irrglauben liegt in der Annahme, dass die Umsetzung der Sozialstandards eine alleinige Sache der Produktionsstätten wäre. Häufig geht diese Einschätzung mit der Ausrede einher, dass man nichts für dortige Arbeitsrechtsverletzung könne, weil man nur ein kleines Rädchen sei oder der Partner die Aufträge durch Subunternehmen erledigen ließe. Das ist jedoch falsch. Der Druck, der aufgebaut wird, entsteht immer im Mutterunternehmen bzw. beim Auftraggeber. Auch davon können die Mitarbeiter in der Zentrale häufig ein Lied singen, wenn beispielsweise die fehlende Personaldecke stets mit angeblich falscher Organisation abgebügelt wird.

Die Voraussetzungen für Ausbeutung wird meist in den Firmen und nicht in den Produktionsstätten gelegt.

Deshalb betrifft die Fear Wear Formula die komplette Beschaffungskette und nicht nur den CMT-Bereich (Cut-Make-Trim = Zuschnitt-Nähprozess-Versäuberung). Preisdrückerei (die wird von vielen Managern weiterhin als Qualitätsnachweis der eigenen

Arbeit verstanden), Zeitdruck durch schlechte Vorbereitung oder durch kurzfristige Änderungen gehören zu diesen Voraussetzungen ebenso wie eine schlechte Material-Disposition oder die Anforderungen von Just-in-Time-Geschäften.

Insbesondere dem Einkauf komme hier, so Ernstberger, eine besondere Bedeutung zu: „Das Unternehmen muss ebenfalls seinen Teil dazu beitragen, indem es die Beschaffungspraxis entsprechend anpasst“, fordert Ernstberger, die eine Schulung und Sensibilisierung der Einkäufer für unabdingbar hält. Schulungen müssten sich mittelfristig auf die komplette Beschaffung ausdehnen, damit sich überall Verständnis entwickeln könne. Wichtig auch: „Die Beschaffungspraxis sollte eine sorgfältige und frühzeitige Planung der Produktion beinhalten“, berichtet die FWF-Mana-gerin. „Die Mitgliedschaft fördert generell langfristigere und engere Lieferanten-Beziehungen. Langfristige Lieferanten-Beziehungen und sorgfältige Planung können einen positiven Einfluss auf die Arbeitszeiten haben.“ Für viele Firmen liegt in einer zeitlich korrekten Arbeitsplanung und Produktionssteuerung das Hauptproblem. Gerade im Managementbereich herrscht weiterhin die Meinung vor, dass kurzfristige Änderungen keine Probleme verursachen würden.

Wer nicht offen für Kritik ist, wird’s schwer haben

Die vierte notwendige Voraussetzung einer Umsetzung betrifft erneut die Management-Ebene in den Firmen. Ernstberger nennt es „die Bereitschaft, sich der externen Verifizierung zu stellen und transparent über die Fortschritte in der Implementierung des Verhaltenskodex zu berichten.“

Häufig haben hier mittelständische Unternehmen oder Familienunternehmen die größeren Probleme, weil sich die Firmeninhaber selbst angesprochen und kritisiert fühlen. Doch auch ehrgeizige Manager zeichnen sich gerne durch Vertuschungs-Taktiken und Lernunfähigkeit aus – um ihre eigene Position im besseren Licht erscheinen zu lassen.

Grundsätzlich kommt in dieser fortgeschrittenen Phase erneut der notwendige Wille zur Veränderung zur Geltung, denn nach einer externen Verifizierung werden erst die Dinge deutlich, die sich innerhalb der Abläufe ändern müssen. Wie eine Firma mit den Verifizierungs-Ergebnissen umgeht, sie offen implementiert oder nicht, ist dann entscheidend für den weiteren Fortschritt von Sozialstandards.

Die Umsetzung dieser Sozialstandards bleibt ein Prozess, deren Überprüfung Firmen sich regelmäßig unterwerfen müssen. Unternehmen, die diesen Prozess gewissenhaft gehen, erzielen nicht nur humane und faire Arbeitsbedingungen in den Produktionsstätten, sondern auch zufriedenere und motivierte Mitarbeiter in den Mutterhäusern. Dabei wirken sich hohe Sozialstandards auch auf die Qualität der Produkte aus. Partnerschaft mit Produktionsstätten sowie sozial abgesicherte Näherinnen und Näher erhöhen schon kurzfristig die Verarbeitungsqualität. Denn: Es kann hinten immer nur so viel Gutes herauskommen, wie man vorne gewillt ist, hineinzustecken. mh

Autor: Markus Huber

Dieser Artikel ist aus der Ausgabe: sport-FACHHANDEL Nr. 04 / 2011