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Kein Nachfolger in Sicht – Stirbt der Sportfachhandel aus?

  • Marcel Rotzoll
  • Sonntag | 17. Juni 2018  |  16:22 Uhr
Schätzungsweise bis zu einem Viertel der Sportfachgeschäftsinhaber muss in naher Zukunft die Nachfolge regeln. Aber der Einzelhandel gilt als unsexy. Und zu den ohnehin schwierigen Übergabemodalitäten gesellen sich Zurückhaltung bei Gründern und hohe Finanzierungshürden.

„Das Thema Nachfolge ist für die nächsten Jahre sicher eines der prägendsten für die inhabergeführten Unternehmen der Outdoor-Branche“, konstatiert Tim Wahnel, Geschäftsleitung der Händlergruppe Outdoor-Profis. Man könnte auch sagen, Wahnel schlägt Alarm. Denn die Gründungsgeneration der meisten Outdoor-Fachgeschäfte ist ungefähr gleichalt, meist sind die Inhaber zwischen 55 und 60 Jahren alt und stehen entweder vor der Regelung des Geschäftsübergangs oder befinden sich bereits mitten in diesem Prozess. Und die Outdoor-Händler stehen mit diesem Problem längst nicht alleine dar. Die gesamte Sportbranche muss sich mit Übergangsregelungen auseinandersetzen. Sehr viele Laufspezialisten haben ihre Geschäfte Anfang der 80er ungefähr zur gleichen Zeit eröffnet und sind nun, knapp 40 Jahre später in einem Alter, in dem andere längst den Ruhestand genießen. Das Problem einen geeigneten Nachfolger zu finden, stellt sich hier ebenso wie beispielsweise im Teamsportmarkt, der zwar von der Altersstruktur etwas heterogener, nichts­destotrotz mit den gleichen Sorgen konfrontiert ist.

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Verwaist: Weil häufig kein Nachfolger gefunden wird, ist die endgültige Geschäfts­schließung für jeden siebten Fachgeschäftsinhaber eine oder die einzige Option.
© MARCDUF/istockphoto.com

Wie akut die Nachfolgeproblematik ist, zeigt ein Blick über die Grenzen des Sportfachhandels hinaus. Die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), die bei Gründungen und Übernahmen insbesondere bei Fördermitteln und Förderkrediten der Hausbanken ins Spiel kommt, geht davon aus, dass allein bis 2019 in den KMU’s 236.000 Nachfolger gesucht werden, bis 2022 sogar über eine halbe Million. Das entspricht mehr als jedem siebten mittelständischen Unternehmen. Im letzten veröffentlichten Mittelstandspanel der KfW, das auf eine Datenbasis „von bis zu 15.000 Unternehmen“ sämtlicher Wirtschaftszweige zurückgreift, werden die Zahlen konkretisiert: Demnach sind bereits jetzt über 1,4 Millionen Inhaber von kleinen und mittleren Unternehmen 55 Jahre oder älter. Zum Zeitpunkt des geplanten Rückzugs wäre ein Viertel von ihnen über 70, jeder zehnte fast 80 Jahre alt. Die KfW spricht deshalb von einer „Nachfolgewelle“, die in den kommenden fünf Jahren über den Mittelstand in Deutschland rollen wird.

Längst geht es dabei aber nicht nur um eine geeignete Nachfolgelösung. Vielmehr beschäftigen sich viele Unternehmer damit, das Geschäft nach dem Abschied in den Ruhestand zu schließen. Für jeden siebten Inhaber sei die Silllegung eine Option, „für viele die einzige“. Weitere sechs Prozent würden laut KfW eine Schließung des Geschäfts oder Betriebs zumindest ernsthaft in Betracht ziehen. Würden diese Stilllegungen tatsächlich erfolgen, würde es bis 2022 über 300.000 Schließungen geben. Rechnet man die halbe Million derjenigen Inhaber hinzu, die auf eine Nachfolge hoffen, stehen für insgesamt mindestens über 800.000 kleine und mittelständische Unternehmen grundlegende Veränderungen unmittelbar bevor.

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Die KfW sichert die Finanzierung durch die Hausbanken ab und ist damit Mittelstandförderer Nr. 1.
© KfW-Bildarchiv / Rüdiger Nehmzow

Ein gegenläufiges, die aktuelle Entwicklung aber unterstützendes Phänomen spiegelt sich bei den Interessenten wieder: Deren Anzahl nämlich sinkt. Während Medien und Politik im Start-up-Fieber sind, wagen so wenige Menschen „wie nie“ den Schritt in die unternehmerische Selbständigkeit. Nach Angaben der KfW gab es 2001 noch über 1,5 Millionen Gründer, 2016 mit 672.000 nicht einmal mehr halb so viele. Zu stark sei derzeit „der Absorptionseffekt des dynamischen Arbeitsmarktes“. Hinzu käme, dass Existenzgründer lieber neu gründen als bestehende Unternehmen zu übernehmen. So hätten sich 2016 nur rund 154.000 Existenzgründer durch eine Unternehmensbeteiligung oder -übernahme selbständig gemacht.

Im Sportfachhandel ist die Situation sogar noch dramatischer. Michael Fanck, Bereichsleiter Partner/Markt bei der Sport 2000, berichtet: „Die Nachfolge-Thematik ist ein branchenübergreifendes Phänomen und betrifft natürlich auch den Sportfachhandel. Bei ca. einem Viertel unserer Partner stellt sich das Thema in den nächsten Jahren bzw. ist in einer Reihe von Fälle auch akut.“ Zwar zeichne sich „bei einem größeren Teil dieser Partner“ bereits eine erfolgreiche Nachfolgeregelung ab oder ist in Ansätzen schon umgesetzt. Bei vielen Händlern allerdings noch nicht. Und, fügt Fanck hinzu: „es muss uns allen auch klar sein, dass es auch Partnerunternehmen geben wird, bei denen es zu keiner Nachfolge kommen wird.“

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Die Nachfolgersuche gestaltet sich für viele Inhaber schwierig. Die Gründe sind vielfältig und reichen von individuellen bis hin zu gesellschaftlichen Problemen.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Mal ist es der Standort, der nicht zukunftsfähig ist. Hohe Mieten, wenig attraktive Lage oder auch Verbindlichkeiten, die das zur Nachfolge stehende Unternehmen zu bewältigen hat, schrecken potenzielle Existenzgründer ab. Auch das Geschäftsmodell kann über die Zukunftsfähigkeit entscheiden: Ist das Geschäft modern? Die Sortimentsstruktur auf die örtliche Zielgruppe zugeschnitten? Weil ohne Nachfolgeregelung nur noch selten und wenig in das Geschäft investiert wird, sind die Einstiegshürden für Gründer häufig zu hoch. In vielen Fällen ist es aber auch das ausbleibende Interesse von potentiellen Nachfolgern, das zu einer Geschäftsschließung führt.

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Potenzielle Nachfolger setzen sich hohen Risiken aus. Umso schwieriger ist es beispielsweise passende Unternehmen zu finden oder die Finanzierung zu sichern.
© SFH; ILYYAST + Yevhenii Dubinko/istockphoto.com

„Dabei“, so Tim Wahnel, „gibt es eine ganze Reihe von profitablen Standorten und interessanten Geschäften, deren Zukunftsfähigkeit aus unserer Sicht gegeben ist.“ Die Entscheidung, wie die Nachfolge zu regeln ist, trifft dabei der Inhaber. Gibt es Familienangehörige, in der Regel die eigenen Kinder, die das Geschäft weiterführen möchten und können? Drängt sich ein Mitarbeiter auf, der das Unternehmen kaufen wird? Oder gibt es einen interessierten Dritten, ob Gründer oder Wettbewerber, der an dem Standort Interesse zeigt? Die Übergabeformen sind dabei vielfältig. Innerhalb der Familien kommt es häufig zur Schenkung oder zur so bezeichneten vorweggenommenen Erbfolge.

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Obwohl gerade im Sportfachhandel die Übernahme durch Mitarbeiter als besonders praktikabel angesehen wird, wenn es keinen Familiennachfolger gibt, setzen viele Inhaber lieber auf externe Käufer. Ein Grund dafür dürfte sein, dass die Finanzierung der Übernahme durch Mitarbeiter häufig nur schwer zu stemmen ist.
© SFH; ILYYAST + Yevhenii Dubinko/istockphoto.com

Wird verkauft, unterscheidet man häufig zwischen Management Buy Out durch Mitarbeiter und Management Buy In durch externe Dritte. Auch Übergaben auf Rentenbasis, bei der der Altinhaber regelmäßig eine festzulegende Summe als Kaufpreis in Raten erhält, ebenso wie Übergabe durch Verpachten oder Vermieten können bei Nachfolgeregelungen eine Rolle spielen.

Sport Schröer in Unna gehört zu denjenigen Fachgeschäften, die den Übergang innerhalb der Familie vollziehen – und das schon in der dritten Generation. Gegründet hatte das Geschäft, das spezialisiert ist auf Kanu, Kajak und Outdoor, 1962 Dieter Schröer. Später kamen Sohn Frank Schröer hinzu und zuletzt Enkel Kai Schröer. Alle drei sind nach wie vor im Unternehmen und teilen sich die Verantwortung in der Geschäftsführung. Kai Schröer berichtet: „Jeder von uns muss zu einem gewissen Teil alles machen. Aber im täglichen Geschäft sind die Aufgaben, die jeder einzelne von uns übernimmt, eher organisch gewachsen. Durch meine Ausbildung als Mediengestalter übernehme ich zum Beispiel Marketing und Online.“ Der Familienbetrieb beschäftigt fünf Festangestellte sowie zusätzlich Aushilfen.

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Bei Sport Schröer in Unna teilen sich drei Generationen die Geschäftsführung. Die Fortführung ist somit gesichert.
© Sport Schröer
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Kai Schröer fand über Umwege wieder zurück in den Familienbetrieb.
© Sport Schröer

Dabei ist der Weg in den Familienbetrieb bei Kai Schröer, wie bei vielen anderen Kindern von Geschäftsinhabern auch, eher ein Weg zurück – allerdings im besten Sinne der Wortbedeutung. Mit der Ausbildung zum Mediengestalter hatte er sich eigentlich für eine Karriere abseits des Sportfachhandels entschieden. Nach der Ausbildung arbeitet er in der Werbung und orientiert sich erst danach wieder in Richtung des Familienbetriebes. Es war also keineswegs selbstverständlich, dass sich Kai Schröer doch für die Fortführung des Traditionsgeschäftes entscheidet. „Durch meine eigene sportliche Betätigung bin ich eigentlich immer nah am Sport und auch am Geschäft geblieben. Nach einigen Jahren in der Werbebranche suchte ich nach einer neuen Herausforderung“, formuliert es Kai Schröer. Dabei suchte er nach „einer beruflichen Herausforderung, von der man sich vorstellen kann, sein ganzes Leben mit ihr zu verbringen. So bin ich wieder zu unserem Geschäft zurückgekommen.“ Mit einem Studium in Sportmanagement machte er sich fit für die Selbständigkeit und ist mittlerweile seit knapp drei Jahren wieder zurück im Familienbetrieb.

Das Management Buy Out ist eine weitere beliebte Möglichkeit der Unternehmensübernahme. Im besten Fall wird dabei der Übergang von langer Hand vorbereitet. So wie beispielsweise bei der Biwakschachtel in Koblenz. Das Geschäft mit einer Historie von fast drei Jahrzehnten wurde 2014 von Daniel Jung als alleinigem Geschäftsführer und David Kossak als Teilhaber übernommen. Daniel Jung hatte dabei schon während seines Studiums in Philosophie, Geschichte und Englisch im damaligen Geschäft von Jürgen Wisselmann gejobt und war auch nach dem Abschluss der Biwakschachtel zunächst als Verkäufer treu geblieben. „Schließlich“, schildert Daniel Jung, „kam das Angebot von Inhaber Jürgen Wisselmann, das Geschäft zu übernehmen. Ich habe mich dann dazu entschlossen, nicht Lehrer zu werden, sondern ins Risiko zu gehen.“ Mit Daniel Kossak wurde ein Partner gefunden, der bereit war, ebenfalls in das Unternehmen zu investieren.

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Die Übernahme der Biwakschachtel in Koblenz funktionierte auch deshalb so gut, weil alle Beteiligten am selben Strang zogen.
© SFH

Ein großer Vorteil des Management Buy Outs: Weil der Nachfolger bereits aus dem Unternehmen kommt, gibt es meist weniger Probleme beim Übergang als bei einer Übernahme durch einen externen Dritten. Der Nachfolger kennt den Markt, kennt bereits die wichtigen Lieferanten- und Branchenkontakte und kann nahtlos übernehmen, wenn der Alt-Inhaber sich zurückzieht. So war es auch bei der Biwakschachtel. Erleichtert hat die Übernahme, berichtet Daniel Jung, dass Jürgen Wisselmann auch nach der Geschäftsübergabe den neuen Geschäftsführer noch im Laden unterstützt hat und für eine einjährige Übergangszeit mit Rat und Tat zur Seite stand. Dadurch konnte „für die Kunden ein nahtloser Übergang gewährleistet werden“. Das bedeutet aber natürlich nicht, dass nach einem Management Buy Out das Geschäft ohne Änderungen fortgeführt wird. Heute präsentiert Jung auf 300 qm Fläche hauptsächlich Hartware wie Schuhe, Rucksäcke, Kletterequipment, Zelte oder Isomatten. „Die Investitionen, die ich vorgenommen habe“, erklärt der Unternehmer, „gingen nahezu ausschließlich in den Warenbestand. Wir haben neue Produkte reingenommen. Das Sortiment so verändert, dass alle Produkte durchsortiert da sind. Wir haben heute im Lager den dreifachen Warenbestand im Vergleich zum Übernahmezeitpunkt.“ Das war auch deshalb möglich, weil mit dem Altinhaber eine clevere Lösung bezüglich des Kaufpreises gefunden wurde: „Mit Jürgen Wisselmann haben wir ein Modell zur Finanzierung gefunden, bei dem die Kaufsumme dahingehend variabel vereinbart wurde, dass er an der zukünftigen Entwicklung des Geschäfts, sprich abhängig von den Umsatzzahlen, beteiligt ist. Dadurch mussten wir das Geschäft nicht mit zusätzlichen finanziellen Risiken belasten.“

Eines der bekanntesten Beispiele für einen Management Buy In, also der Übernahme durch einen Dritten, war in der Outdoor-Branche die Übernahme des schwäbischen Outdoor-Spezialisten Woick durch den Filialisten Globetrotter im Jahr 2014. Globetrotter holte sich damals nicht nur weitere, bestens eingeführte Filialen ins Unternehmen sondern auch zusätzliche Kompetenz in Produktbereichen, die vorher bei Globetrotter noch nicht im gleichen Fokus standen wie bei Woick. Globetrotter schloss anschließend die Woick-Filiale in Stuttgart und integrierte das Sortiment in die eigene örtliche Dependance und führte die Filialen in Filderstadt und Ulm sowie das Outlet in Metzingen unter eigenem Namen weiter. Nachdem Globetrotter im Verlauf des Jahres 2014 selbst in der skandinavischen Fenix Outdoor International AG aufgegangen war, wurde die ehemalige Woick-Filiale in Filderstadt aufgrund mangelnder Wirtschaftlichkeit 2016 geschlossen.

Egal wie die Nachfolge letztlich geregelt wird, für Geschäftsinhaber bedeutet sie eine frühzeitige Planung. Für viele Händler dürfte dabei zunächst einmal die Frage nach der eigenen Altersvorsorge stehen. Gerade weil nicht sicher ist, dass ein Unternehmensverkauf dazu führt, sprichwörtlich ausgesorgt zu haben, sollten die finanziellen Rücklagen für das Alter sorgsam geprüft sein und nötigenfalls angepasst werden. Allgemein heißt es, dass Inhaber spätestens mit 55 Jahren mit den Vorbereitungen beginnen sollten. Dazu gehört unter anderem, im eigenen Unternehmen Strukturen zu schaffen, die die Nachfolge erleichtern. Auch welche Form der Nachfolgeregelung angestrebt wird, sollte frühzeitig klar sein. Viele, vor allem größere Händler, setzen dabei auf eine zweite Management-Ebene, die die Geschäfte im Notfall auch ohne den Inhaber weiterführen können sollte. So wird nicht nur das Unternehmen selbst unabhängiger vom Inhaber, potentielle Nachfolger, egal ob aus der Mitte der Familie oder aus dem Kreis der Mitarbeiter, werden zudem rechtzeitig in die Unternehmenshierarchie eingebunden und können sich schon frühzeitig beweisen. Dieses Vorgehen biete sich auch dann an, wenn eine Übergabe an externe Dritte geplant ist. Einerseits können sich Verhandlungen mit potenziellen Interessenten in die Länge ziehen, andererseits kann so ein reibungsloser Übergang an einen neuen Eigentümer erleichtert werden. Einhellig raten Experten zudem dazu, einen genauen Übergabeplan zu erstellen, der unter anderem regelt, wann welche Prozesse von einem potenziellen Nachfolger übernommen werden.

Denn die Probleme, die eine Unternehmensübergabe mit sich bringen kann, sind vielfältig. Hat der Unternehmer allen Widrigkeiten zum Trotz einen geeigneten Nachfolger gefunden, gilt in der Regel, dass dieser meist sein Lebenswerk zurücklässt. Der Abschied und das Loslassen der Entscheidungsgewalt fallen schwer, was dem Nachfolger die Unternehmensführung nicht selten erschwert. Der entscheidende Aspekt ist aber meist die Frage danach, wie sich ein Lebenswerk in einen vernünftigen Verkaufspreis überführen lässt. Und vor allem: was ist eigentlich wie viel Wert? Wie kann man beispielsweise die Ladenausstattung, die Kundendaten und den häufig so bezeichneten „Kundenstammwert“, den eingeführten Namen, das Lager, das eigene Konzept, die zukünftige Gewinnerwartung, eventuelle Restverbindlichkeiten, Mietverträge oder Mitarbeiter-Verträge bewerten? Objektiv ist das gar nicht möglich.

Dennoch gibt es verschiedene Methoden, an denen sich auch Banken orientieren, beispielsweise: Beim Ertragswertverfahren wird der Unternehmenswert auf Grundlage zukünftiger Einnahmenüberschüsse ermittelt wird. Der Ertragswert ist dabei das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit, von dem der Unternehmerlohn sowie Abschreibungen abgezogen werden. Bei der Discounted Cash Flow-Methode (DCF-Methode) wird der zukünftige Cash-Flow, also der Gewinn und weitere Kosten wie Abschreibungen, Miete oder Zins als Grundlage der Berechnung herangezogen. Eine Bewertung nach dem Marktwert richtet sich danach, wie hoch andere, ähnliche und der gleichen Branche zugehörige Unternehmen bewertet wurden.

Die Ergebnisse dieser Bewertungsmethoden können äußerst stark voneinander abweichen. Ob irgendeine davon den tatsächlichen Unternehmenswert wiederspiegelt, bleibt auch oftmals fraglich. Was für den Verkäufer gegebenenfalls ein viel zu niedriger Preis ist, kann für den Käufer schon ein Ausschlusskriterium sein. Michael Fanck formuliert das Problem so: „Der Kaufpreis/Unternehmenswert ist immer ein Kompromiss zwischen den Interessen der abgebenden Generation und der zukünftigen Unternehmensführung. Aus Sicht der Verbundgruppe ist es wichtig, dass der Unternehmenswert so dimensioniert ist, dass der Nachfolger eine sehr gute Chance hat, die getätigte Investition zurückzuverdienen und seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen. Auch muss der neue Unternehmer genügend Spielraum haben, um notwendige Zukunfts-Investitionen, die der Markt erfordert, darstellen zu können.“ Ohne sachkundige Hilfe kann demnach der Unternehmenswert nicht bestimmt werden. Allzumal die Ertragserwartung im Einzelhandel ohnehin eher niedrig ist, nicht zu vergleichen mit handwerklichen Betrieben oder den so bezeichneten Freien Berufen wie Ärzte, Anwälte oder Architekten. Von diesen Problemen kann auch Tim Wahnel aus seiner Erfahrung berichten: „Gelingt der Übergang in der Familie nicht, ist eine Hürde beim Verkauf immer wieder die Kaufpreisfindung und die Finanzierung. Auf der einen Seite verkauft der bisherige Inhaber sein Lebenswerk und tut sich mit dem Finden eines angemessenen Verkaufspreises schwer. Auf der anderen Seite stehen häufig Gründer, die gerade in Finanzierungsfragen mehr Unterstützung benötigen.“

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Sport 2000 Bereichsleiter Partner/Markt Michael Fanck weist darauf hin, dass es auch Unternehmen geben wird, bei denen es zu keiner Nachfolge kommt.
© Sport 2000

Damit ist eines der entscheidenden Probleme für die Nachfolge-Interessenten bereits angesprochen. Denn auch wenn sich Inhaber und Nachfolger auf einen Kaufpreis geeinigt haben, bleibt die Frage nach der Finanzierung meistens offen. Fast immer wird zur Unternehmensübernahme Fremdkapital benötigt, was gleichbedeutend damit ist, dass eigenes Vermögen des Nachfolgeinteressenten als Sicherheit oder als Teil des Kaufpreises eingebunden ist. Banken wiederum machen eine Finanzierung abhängig von verschiedenen Faktoren, wie Höhe der Eigenbeteiligung und der persönlichen Vermögenssituation, Alter, Branchenerfahrung oder Ausbildung. Hinzu kommen regionale Marktentwicklung, generelle Zukunftsaussichten und natürlich der Fortführungs- oder Businessplan, in dem diese Faktoren ohnehin berücksichtigt sind. Ist diese Hürde genommen, gibt es eine recht vielfältige Zahl von Förderkrediten und -programmen, die stark regional variieren. Die Hausbanken können dabei auf diverse branchenunabhängige Programme der KfW zurückgreifen. Zudem bieten viele Landesförderbanken eigene Förderprodukte in Kooperation mit der KfW an. Wolfram Schweickhardt, Stv. Pressesprecher KfW Bankengruppe, umreißt das Prozedere: „Die Vergabe von Förderkrediten ist identisch mit der bei „normalen“ Krediten, d.h. die Bank prüft den Antragsteller auf seine Bonität etc. und trifft die Entscheidung über die Vergabe des Kredits. Die KfW prüft dann die eingehenden Kreditanträge vor allem nach formalen Gesichtspunkten (in erster Linie, ob das Vorhaben und die im Kreditantrag gemachten Angaben den Anforderungen des Förderprogramms entsprechen) und refinanziert bei einer positiven Entscheidung die Bank, die wiederum die Fördermittel an den Kunden weiterleitet.“

Man sollte meinen, dass auch die Verbundgruppen, die sich nach wie vor als Hüter des inhabergeführten Fachhandels verstehen, ein ureigenes Interesse daran haben, potentielle Übernahmen aktiv zu begleiten, gerade weil die Nachfolgeproblematik so akut ist. Mit der DZB Bank auf Seiten der ANWR Group und der RSB Bank bei der Intersport gibt es sogar starke Banken, die eine Gründung unterstützen könnten. Sport 2000-Mann Michael Fanck erläutert: „Sollte der Händler in seiner Familie, seinem Unternehmen oder in seinem regionalen Netzwerk keinen Kandidaten haben, geben wir im Rahmen unserer Möglichkeiten alles, um ihn mit unserem Know-how und Netzwerk zu unterstützen. Wenn ein Nachfolge-Kandidat vorhanden ist, greift ein umfangreiches Beratungs-Paket und wir begleiten das Unternehmen eng in dem Nachfolgeprozess, falls dies gewünscht wird. Dies ist ein Prozess, der alle Aspekte der Übergabe beinhaltet und der mit dem abgebenden Unternehmen und dem Nachfolge-Kandidaten gemeinsam stattfindet.“ In diesem Rahmen kann die Sport 2000 auch bei der Ermittlung des Kapitalbedarfs und bei der Zusammensetzung eines bedarfsgerechten Finanzierungskonzepts beratend zur Seite stehen. „Selbstverständlich“, so Michael Fanck, „ist es ein großer Vorteil, mit der DZB eine Bank an der Seite zu haben, die eine ausgeprägte Einzelhandelsexpertise besitzt und natürlich bestrebt ist, die Unternehmensfortführungen unserer Partner positiv zu unterstützen.“ Dem sind aber recht enge Grenzen gesetzt. Denn „auch die DZB ist bei der Zurverfügungstellung von Finanzdienstleistungen an die entsprechenden bankenrechtlichen Vorgaben gebunden.“ Und diese sehen eben die bereits erwähnten Bewertungen der Chancen einer Unternehmensübernahme durch die Banken vor.

Während technische und digitale Start-ups also auf Risikokapitalgeber hoffen können, hört sich die Förderung von Gründern im Einzelhandel gelinde gesagt eher konservativ an. Klar ist, dass in die Bewertung von geplanten Unternehmensübernahmen auch viele Risikofaktoren einfließen: Ist das bisherige Geschäftsmodell auch unter einem neuen Inhaber zukunftsfähig? Ziehen die Mitarbeiter auch bei einer Neuausrichtung und der Einführung neuer Unternehmensprozesse mit? Gibt es eventuell einen Investitionsstau? Müssen bestehende Verbindlichkeiten übernommen werden? Und welche Vertragskonditionen übernimmt der Nachfolger, also beispielsweise Mietverträge, Arbeitsverträge oder Verträge mit Lieferanten und Verbänden? Bei der Chancenbewertung mag auch eine Rolle spielen, dass der Einzelhandel insgesamt als wenig „sexy“ gilt. Einem hohen Aufwand steht ein vergleichsweise geringes Ertragsversprechen entgegen. Auch deshalb gestaltet sich die Nachfolgesuche immer schwieriger. „Dabei spielt auch eine Rolle“, fügt Tim Wahnel hinzu, „dass der Fachhandel schon seit vielen Jahren immer wieder totgesagt wird. Dabei gibt es den Fachhandel trotz Versandhandel, trotz Own Retail und trotz Internet immer noch – und es wird ihn auch in Zukunft geben.“

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Outdoor-Profi Tim Wahnel weiß, dass eine Vielzahl von Standorten zukunftsfähig und profitabel ist.
© Outdoor-Profis

Warum aber lohnt es sich trotzdem, ein Einzelhandelsgeschäft zu übernehmen? Oftmals kann ein Nachfolger ein bestens bekanntes und eingeführtes Unternehmen mit festem Kundenstamm fortführen. Die zu erwartenden Umsätze können aufgrund der Unternehmenshistorie zumindest gut geschätzt werden und in der Regel gibt es bereits eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter. Für Kai Schröer steht fest: „Ich habe den Schritt in die Selbständigkeit bisher nicht bereut. In anderen Bereichen arbeitet man ja nicht unbedingt weniger. Egal in welchem Bereich man erfolgreich sein will, das wird immer mit Mehraufwand verbunden sein. Mein Enthusiasmus zum Outdoor- und Kanusport hat mich aber letztlich wieder in den Fachhandel zurückgeführt. Ich sehe mich da zudem in der Verantwortung, unser Familienunternehmen erfolgreich auch in die dritte Generation zu führen.“ Daniel Jung fügt hinzu: „In der Outdoorbranche würde ich mich wieder selbständig machen, weil die Selbständigkeit hier immer noch Freiheit bedeutet. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es am besten ist, wenn man authentisch bleibt und wirklich nur das macht, wovon man wirklich überzeug ist. Manchmal muss man zudem auch Aufgaben abgeben können, weil andere schlicht mehr Erfahrung haben. Und wenn man so wie ich das Glück hat, gute Mitarbeiter zu übernehmen, fällt auch das tägliche Geschäft in einer sehr guten Arbeitsatmosphäre viel leichter.“

Marcel Rotzoll

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Autor: Marcel Rotzoll

Stellv. Chefredakteur sportFACHHANDEL

Dieser Artikel ist aus der Ausgabe: sport-FACHHANDEL Nr. 08 / 2018