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Sport Scheck: Nach dem Kunden ausrichten und nicht nach dem Lieferanten

  • Nicolas Kellner
  • Montag | 25. April 2016  |  12:45 Uhr
Ein neuer Vorsitzender der Geschäftsführung, Markus Rech, soll den traditionsreichen Multichannel-Händler Sport Scheck wieder auf Vordermann bringen. Der 42-Jährige sieht hausgemachte Probleme als Hauptgrund für die Schieflage der Otto-Tochter an. Im Gespräch mit sportFACHHANDEL verrät der sportbegeisterte Manager und ehemalige Chef von Engelhorn Sports, wie er den Umsatzrückgang stoppen will und warum Kundenbeziehungen dabei das wichtigste Element sind.
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Seit drei Monaten im Amt: Sport Schecks neuer Vorsitzender der Geschäftsführer Markus Rech
© Sport Scheck

Text: Nicolas Kellner

sportFACHHANDEL: Herr Rech, mit welchen Ambitionen sind Sie bei SportScheck neu angetreten? Welches Fazit können Sie derzeit für sich ziehen?

Markus Rech: Ich möchte einerseits zeigen, dass hochwertiger Sportfacheinzelhandel seine Berechtigung hat. Und ich möchte natürlich einen profitablen Turnaround hinbekommen, der durchaus Chancen für weiteres Wachstumspotential bietet. Das ist angesichts der aktuellen Ergebnissituation eine große Herausforderung. Nach 100 Tagen bei SportScheck hat sich mein Bild jedoch verfestigt, dass die Ergebnissituation aus dem letzten Jahr nicht nur auf die Einführung von SAP oder die Logistikumstellung zurückzuführen ist. Wir haben schon vielfältigere Probleme, die tiefgreifender sind. Aus unserer Sicht aber, und das ist das Positive daran, sind sie sehr greifbar und liegen offen auf dem Tisch. Wir sind deshalb auch davon überzeugt, dass wir die Probleme mittelfristig lösen.

Sind es Scheck-interne Probleme oder im Zusammenhang mit dem Markt? Wie beurteilen Sie die Situation im Sportartikelmarkt zur Zeit insgesamt? Wo ordnen Sie Scheck dabei ein? Ein Großteil der Probleme, sind eher hausgemacht, weil wir uns in den letzten 18 Monaten zu sehr mit uns selbst beschäftigt haben. Und dabei haben wir vergessen, was der Kunde von uns verlangt. Wir sind immer noch nach Umsatz Marktführer. Dennoch bemesse ich unseren Markterfolg künftig nicht nach Größe, sondern aus der Kundenperspektive - seine Bedürfnisse müssen wir besser erfüllen. Wir müssen jetzt wieder daran gehen, Potentiale, die sich aus dem Markt ergeben, stärker für uns zu nutzen. Der Markt ist attraktiv, wenngleich sich das Wettbewerbsumfeld deutlich verschärft hat. Und es verschärft sich ja eben deswegen, weil viele das Potential des Marktes sehen und investieren. Deswegen sind wir überzeugt, dass wir den Turnaround mittelfristig gut bewerkstelligen können – wenn wir an unseren Hausaufgaben arbeiten.

Und das sind .... Wir haben das so umschrieben, dass wir wieder in die Kundenbeziehungen investieren möchten. Auch wenn es banal klingt, ist es für einen Händler die Kernaufgabe, bei der die Umsetzung entscheidend ist. Wie gesagt, die Probleme sind sehr vielschichtig und ziehen sich durch von der Sortiments- bis zur Vertriebspolitik und der Promotion- bis zur Kommunikationspolitik. Wir müssen alle Prozesse auf den Prüfstand stellen und alle Hebel in Bewegung setzen, die sich bieten.

Wieviel Zeit geben Sie sich? Wir haben ein Strategieprogramm formuliert, mit dem wir „fokussieren“, „profilieren“ und „verbinden“ wollen. Das Programm ist mittelfristig ausgelegt, so dass wir wieder zu einer schwarzen Null zurückzukehren. Die letzten 18 Monate waren bei SportScheck geprägt von SAP-Einführung und Logistik-Umstellung – für diese Kraftanstrengung möchte ich mich bei unseren 1.600 Mitarbeitern bedanken. Ebenso geht mein Dank an die Gesellschafter – die Otto Group – für deren Unterstützung und natürlich an unsere Markenpartner für ihr Verständnis in dieser schwierigen Phase. Im Moment sehen wir uns im Vergleich zum Vorjahresumsatz aufgelaufen um zwölf Prozent vorne und ein Prozent über dem Plan, das zeigt, dass wir unsere Kernprozesse wieder im Griff haben. Der Großteil der Klärfälle bei den kundenbezogenen Prozessen ist abgearbeitet. Umsatzseitig sind wir wieder in gutem Fahrwasser, ergebnisseitig werden wir leider einen zweistelligen Millionenverlust ausweisen bis zum Ende des Geschäftsjahres am 29. Februar.

Welche Veränderungen gab es bereits oder gibt es bei SportScheck? Wo werden neue Schwerpunkte gesetzt? Gibt es Sortimentsbereiche, die verändert werden oder die vielleicht unterbewertet sind? Das leitet sich aus dem programmatischen Strategietitel ab: Wir werden einen neuen Kategoriemix in Augenschein nehmen, der konsumentenorientierter und marktkonformer ist. Es sind die Themen Teamsport, Fitness und Running. Outdoor ist und bleibt in der DNA von Scheck. Das gilt natürlich auch für Wintersport. Aber insbesondere Teamsport, Fitness und Running werden zukünftig einen noch größeren Schwerpunkt haben als zum Beispiel Action Sport, das in der Vergangenheit eine große Rolle gespielt hat. Das Konsumentenbedürfnis dafür ist jedoch nicht mehr so stark wie in der Vergangenheit. Vor diesem Hintergrund ist es unsere Aufgabe als Fachhändler darauf zu reagieren. Und der Schlüssel zum Konsumenten ist in erster Linie das Sortiment, gepaart mit einer wettbewerbsorientierten Preispolitik. Vertrieblich wird es darum gehen, die Kanäle reibungslos miteinander zu verbinden. Dazu zählen auch die vielen emotionalen Komponenten, die wir bieten – wie etwa Events. Wir haben immerhin die größte Stadtlaufserie mit fast 100.000 Teilnehmern. Wir haben Outdoor- und GletscherTestivals. Wir verfügen also über Plattformen, die hervorragend sind, jedoch gelingt es uns zurzeit nicht, diese Beziehungsebene mit der Vertriebsebene zu verbinden. Das wollen wir stärker verknüpfen und natürlich sollen auch der Online-Kanal und das Stationäre enger verbunden werden. Da sind wir technologisch sehr gut aufgestellt. Wir sind Multichannel-Händler, aber wir leben das noch nicht hinreichend. Und schließlich wollen wir uns künftig noch stärker mit den Kunden verbinden. Auf den erwähnten Beziehungsplattformen machen wir das schon, allerdings begleiten wir den Kunden nicht dauerhaft.

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Fitness und Running sind auch in der neuen Kölner Filiale wichtig.
© Sport Scheck

Wie meinen Sie das? Wenn wir beispielsweise einen Stadtlauf machen, dann holen wir den Kunden organisatorisch perfekt ab, jedoch steht er kaum im Zusammenhang zu unseren Vertriebsaktivitäten bis auf die Tatsache, dass er sich in der Filiale das Stadtlaufshirt abholt. Wir bieten leider auch noch keine Plattform, auf der sich Kunden miteinander verbinden können. Dabei haben wir die technologischen Möglichkeiten. Die müssen wir online viel stärker nutzen. Zusätzlich müssen in diesem Zusammenhang auch die Filialen ihre spezifische Rolle übernehmen. Deshalb haben wir auf Managementebene einen Chief Digital Officer implementiert, der diese customer journey digital vom ersten bis zum letzten Kundenkontakt durchdenkt und dazu die passenden Apps entwickelt.

Bedeutet das, dass Sie auf stationärer Ebene auf die Eröffnung neuer Läden verzichten? Unsere Priorität ist die bessere Verknüpfung der Kanäle, nicht der Ausbau des Filialnetzes.

Es könnte also auch Schließungen geben .... Es gibt keine konkreten Überlegungen. Bei einer umfassenden strategischen Neuausrichtung analysieren wir natürlich alle Themen. Daraus kann aber auch folgen, dass wir in bestehende Standorte investieren wenn sich Umsatzpotenziale erschließen. Es geht erst einmal um Konsolidierung, was aber nicht bedeutet, dass wir stationär auch nur annähernd den Fokus vernachlässigen werden. Im Gegenteil, wir sehen sehr gute Chancen, stationär auch wieder eine gewichtigere Rolle zu spielen und im Rahmen eines zentralen Filialkonzeptes mehr Regionalisierungsmöglichkeiten mit lokaler Marktbearbeitung zuzugestehen. Der Kunde bestimmt, was wir tun müssen. Wir müssen dem Kunden sprichwörtlich zuhören und ihn verstehen. Auf technologischer Seite bedienen wir uns im Schulterschluss mit der Otto Group aus der Expertise und den Werkzeugen der Business Intelligence. Dadurch lernen wir unsere Kunden immer besser kennen. Lieferanten werden wir so nach Zielgruppen profiliertes Datenmaterial über ihre Marken zur Verfügung stellen können. Natürlich unter Berücksichtigung des Datenschutzes. Diese Kompetenzen, dieser Mehrwerte sollen uns in die Lage versetzen, unser Geschäft sowohl stationär zu optimieren als auch Wachstumspotential auf bestehenden Quadratmetern zu nutzen.

Darüber hinaus wollen wir online die Märkte Österreich und Schweiz mit lokalen Ansätzen stärker beziehungsweise noch viel spezifischer in den Fokus rücken. Auf www.sportscheck.com haben wir online seit wenigen Wochen ein Plattformgeschäft installiert, wo wir die ersten Handelspartner angebunden haben und uns gezielt mit Sport-Spezialisten verstärken, mit denen wir die Konsumenten-Erfahrungen für den Sportfachkunden noch erhöhen und wir immer ein kompetentes Sortiment anbieten.

Zurück zum stationären Business. Wird der vor einigen Jahren eingeschlagene Weg hin zu kleineren Filialen mit regionaler Ausstrahlung weiter verfolgt? Ich glaube, da verrate ich kein Geheimnis: Das 1.000er Konzept ist sicherlich in dieser Form gestoppt. Das heißt aber nicht, dass wir uns nicht weiterhin stationär kreativ Gedanken machen, wie wir neue Perspektiven schaffen können.

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Das Sport Scheck Haupthaus in München
© Sport Scheck

Was bringen Sie aus Ihrer vorherigen Stellung bei Engelhorn Sports mit? Was ich allgemein und auch durch Roland Berger mitbringe ist einerseits die Management-Erfahrung, die Restrukturierungs- und die Beratungserfahrung. Natürlich gepaart mit sportlicher Leidenschaft, insbesondere das Radfahren und Laufen gehört dazu. Außerdem können wir im Verbund mit dem Mutterkonzern Dinge richtig schnell vorantreiben. Durch unseren Chief Digital Officer, der die digitalen Themen zum Endkunden hin treibt. Durch unseren kaufmännischen Geschäftsführer, der die Prozesse überprüft. Durch diese Projektmanagementkompetenz gewinnen wir an Geschwindigkeit. Was ich definitiv auch noch mitbringe, ist die Retaildenke. Also wirklich wieder Einzelhändler zu sein, pragmatisch vorzugehen, auf den Kunden zu hören, auf die Storeleiter. Das hat mich in den letzten neun Jahren bei Engelhorn geprägt. Oft zitiert, aber richtig ist doch: Retail is detail. Das müssen wir in den Filialbetrieb wieder hineinbringen. Und das ist bei den Herausforderungen der letzten zwei Jahre vielleicht ein bisschen verlorengegangen.

Wird das Thema Textil und Mode stärker betont wie etwa bei Engelhorn Sports? Das meine ich ja, bei Engelhorn hatten wir das vertiefte Verständnis aus der Sportlerbrille heraus mit der entsprechenden Detailverliebtheit und eben auch über den Tellerrand hinüber zu schauen. Das betrifft eben auch die Sortimentsgestaltung, das ist nicht nur die Jacke und die Hose, sondern eine ganzheitliche Betrachtung. Das ist jedoch nicht Engelhorn-spezifisch, sondern Category Management. Das wollen wir bei SportScheck implementieren.. Diesen Spagat zur Sportswear, was ein schmaler Grat ist, den muss man heute als Sportfachhändler gehen, wenn man den Sportkunden ganzheitlich bedienen will. Der trainiert ja nicht nur 24 Stunden, sondern lebt 24 Stunden und macht vielleicht pro Tag eine halbe Stunde Sport. Wenn man von einem normalen Sportler ausgeht, ist das ja schon ambitioniert. Was aber macht er in der Zwischenzeit? Wo kauft er dann ein? Es wird auch darum gehen, dem Kunden mehr zu geben, als das reine Sportprodukt. Dazu werden wir uns immer wieder am Kundenbedürfnis messen lassen und nicht daran, was wir meinen, was richtig ist. Da muss man allerdings sehr sorgsam und behutsam vorgehen.

Schließlich: Das Thema Winter lässt natürlich keinen kalt in der Branche. Wie reagiert SportScheck darauf? Wintersport und Outdoor sind in der DNA von SportScheck verankert und das gilt auch weiterhin. Allerdings haben sich die Gesetzmäßigkeiten verändert und denen muss man gerecht werden. Klar, werden heute weniger Ski verkauft und Skibekleidung nicht mehr mit ganz so hohen Durchschnittspreisen wie in der Vergangenheit, aber es ist weiterhin ein sehr großes Segment. Die Frage ist nur: Wie bespiele ich das Sortiment in wie vielen Monaten im Jahr? Vor ein paar Jahren noch hat man im September die Ski-Sortimente aufgebaut und bis März auf der Fläche gelassen und dann Bademode aufgebaut. Das wird nicht mehr funktionieren. Daher muss man gemeinsam mit den Herstellern Möglichkeiten suchen, wie man in den saison- und wetterabhängigen Bereichen effektiv die Flächen bespielt. Wirtschaftlich funktioniert es für den Händler eben nicht mehr, zwischen September und März nur mit Winterware zu agieren. Die Zyklen sind deutlich kürzer geworden und der Kunde kauft viel näher am Bedarf. Da gilt es gemeinsam mit der Industrie Lösungen zu finden. Damit meine ich nicht nur platt, einfach Risikoverteilung. Kurzfristig sicherlich auch, gerade in unserer Situation als SportScheck. Aufgrund des Winters ist unsere Bestandssituation natürlich auch sehr angespannt. Das wird Auswirkungen auf die Orderrunde haben, die jetzt ja gerade stattfindet. Aber die Frage gilt auch mittelfristig: Wie sieht eine Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel aus? Wie sieht sie in effizienter Form zwischen SportScheck und Markenpartnern aus?

Welche Reaktionen spüren oder erwarten Sie seitens der Hersteller? Im Moment gespannte Ruhe. Wir warten jetzt genau auf diese Informationen und auf entsprechende Botschaften. Ich stelle fest, dass Vielen noch nicht klar ist, welche Rolle sie bei SportScheck auch perspektivisch spielen müssen. Ich betone noch einmal: Wir sind ein Restrukturierungskandidat und das wird auch mit sich bringen, dass wir Dinge verändern müssen und dass sich für die Hersteller auch die Zusammenarbeit mit SportScheck verändern muss.

Marken können also auch herausfliegen ... Das steht hinter unserem Strategie-Titel: Fokussieren, profilieren und verbinden – wir werden unser Markenportfolio auch bereinigen. Wir halten zwar am Vollsortiment-Ansatz fest und bieten weiterhin ein hochwertiges Sportfacheinzelhandels-Fachkonzept. Aber: Wir müssen uns nach dem Kunden ausrichten und nicht nach dem Lieferanten. Daher kaufen wir zunächst das ein, von dem wir glauben, dass der Kunde es benötigt und nicht, weil wir denken, den Lieferanten Regalfläche bieten zu müssen. Das bietet innovativen und prozessstarken Lieferanten durchaus eine große Chance, mit uns zu wachsen und zusätzlich, Regalplatz und Marktanteile zu gewinnen. Das bedeutet dann eben, dass man sich konstruktiv zusammensetzen und unterhalten muss, wie die Zusammenarbeit aussieht. Die Anforderungen werden mit größeren Volumen natürlich steigen. Das meine ich nicht nur konditionell, sondern es geht darum, wie steuern wir zusammen und koordinieren die Prozesse besser, wie spielen wir Innovationen besser aus und verzahnen Pläne. Es reicht heute nicht mehr, sich einmal in der Saison zu treffen, eine Ordervorlage zu machen, einzukaufen und sich in der nächsten Saison wiederzutreffen. Das funktioniert so nicht mehr. Das gilt jedoch für beide Seiten. Wir investieren wieder in Kundenbeziehungen und wollen nicht nur Ware auf die Fläche schieben und verkaufen. Wir möchten den Kundenwert verstehen, den ein Kunde für uns hat und der für uns wichtig ist. Wir wollen ein connected consumer sports-retailer werden.

Wir bedanken uns für das Gespräch.

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© Sport Scheck

Sport Scheck

Sport Scheck bezeichnet sich als führender Sportfachhändler in Deutschland. Das Sortiment ist im Web, im Mobile Shop, via Shopping-App, per Katalog und stationär in 20 Filialen erhältlich. Der Netto-Umsatz war im vergangenen Geschäftsjahr 2014/2015, welches zum Stichtag 28. Februar abgeschlossen wurde, um 7,2 Prozent auf 296 Mio. Euro gesunken. Damit gab es erneut ein Minus, nachdem der Umsatz bereits zuvor um 5,1 Prozent auf 319 Mio. Euro geschmolzen war.

Autor: Nicolas Kellner