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Intersport: Rote und blaue Welt sind Geschichte

  • Marcel Rotzoll
  • Freitag | 22. März 2019  |  11:13 Uhr
Auf der Intersport-Generalversammlung stellte der Vorstand die neue Intersport-Strategie vor. Unter dem Slogan „Best in Sports“ wird nicht nur die „rote“ und „blaue“ Welt ad acta gelegt, sondern eine Kehrtwende vollzogen.

Unter dem Schlagwort „Best in Sports“ haben sich Vorstand und Aufsichtsrat der Intersport zum Ziel gesetzt, die Rendite der Mitglieder durchschnittlich auf 8 Prozent zu steigern. Dazu soll die in den vergangenen Wochen viel zitierte Händlerorganisation mit Leben erfüllt werden. Dazu gehören der weitere Aufbau des Category Managements, ein Upgrading der Eigenmarken, das dazu führen soll, dass diese wie Industriemarken behandelt werden, eine Anpassung der Marktkommunikation sowie Investitionen in Personaldienstleistungen und in das eigene Lager. Dazu gehört aber auch die Abkehr von der seit 2017 propagierten „Retailorganisation“ und der Strategie der „roten“ und „blauen“ Welt.

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Aufsichtsratschef Knud Hansen (links) und CEO Dr. Alexander von Preen präsentieren den anwesenden Genossen am 10. März die neue Intersport-Strategie.
© Intersport

Strategisch sollen unter dem Schlagwort „Best in Sports“ Geschäftsfelder entlang der Bedürfnisse der Kunden erschlossen werden. Man will den Fokus nun stärker auf Angebote wie Events, beispielsweise E-Sports und Entertainment-Angebote, legen, um neue, junge Kundengruppen anzusprechen. Man will den sportinteressierten Konsumenten Angebote beispielsweise zur Work-Life-Balance machen und dazu die bereits bei den Mitgliedern bestehenden lokalen Communities wie Lauf- oder Nordic-Walking-Gruppen miteinander vernetzen. Darüber hinaus soll es Convenience-Angebote für die Kunden geben. Denkbar wäre beispielsweise, dass Coachings, Reisen und Tutorials im Endkundengeschäft geboten werden, wie dies in Österreich bei der Intersport Skischule bereits geschieht. Ebenso vorstellbar sei, dass Skiverleih und Hotelbuchung aus einer Hand abgewickelt werden. Dazu sollen Verbände, Arbeitgeber und Vereine stärker an die Intersport gebunden und nach Kooperationsmöglichkeiten gesucht werden.

Diese sollen im Rahmen einer übergreifenden Plattform miteinander verzahnt werden, um neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Ab dem Sommer soll zum Beispiel ein Pilot mit Running-Communities starten. Angedacht sei derzeit unter anderem, eigene Online-Angebote für diese Communities und deren spezielle Bedürfnisse zu entwickeln. Bisher – und hier kommt die kooperative Händlerplattform Intersport.de ins Spiel – sei es nämlich für einen Läufer nur schwer möglich, sich einen schnellen Überblick über die vielen Leistungen der Intersport und der Sortimente zu verschaffen. Werde der Läufer jedoch in einer eigenen (Online-)Welt empfangen, die ihm darüber hinaus vielfältige Partnerangebote offeriert, könne man den Kunden besser von der eigenen Leistungsfähigkeit überzeugen.

Um die Strategie langfristig umzusetzen, wolle die Zentrale eine neue Betriebstypenlogik entwickeln. Angedacht sei, die Mitglieder-Geschäfte nach Größe zu clustern (bis 400 qm, 400 – 800/1.000 qm und größer) und anschließend zu entscheiden, wie sich diese Flächen spezialisieren können, um kompetente Aussagen gegenüber dem Kunden zu machen. Grob gehe man davon aus, zukünftig zwei Konzept-Bereiche umzusetzen: Outdoor sowie „Urban Sports“, in dem die Bereiche Running, Fitness und Training gebündelt werden. Allerdings – und darauf legt der neue Vorstand wert – soll es ein „Müssen“ nicht mehr geben. Man wolle den Händlern Angebote unterbreiten, ihnen eine Fokussierung empfehlen und sie überzeugen.

Im Umkehrschluss bedeutet die neue Intersport-Strategie die durchaus radikale Abkehr von der „roten“ und „blauen“ Welt. Mit der „blauen Welt“ wollte die Intersport den Own Retail forcieren und auch Voswinkel sollte mit dem systemgetriebenen Konzept wieder in ruhigere Fahrwasser geführt werden. Nun musste man in Berlin, wo im Oktober 2017 die ersten drei Pilot-Stores unter großem Getöse eröffnet wurden, leidvoll erfahren, dass dieses Vorhaben gescheitert ist. Heute heißt es aus Heilbronn, man habe feststellen müssen, dass man das nötige Retail-Know-how in der Zentrale nicht habe und es auch auf Sicht nicht aufbauen könne. Zwar würden die funktionierenden Elemente, wie beispielsweise Ladenbau, Gender Split, der 360-Grad-Ansatz oder auch die Regalverlängerung mittels Warendrehscheibe in die neue Strategie integriert, der Ausbau des Own Retails der Verbundgruppe jedoch ist gescheitert.

Marcel Rotzoll

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Autor: Marcel Rotzoll

Stellv. Chefredakteur sportFACHHANDEL

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