Vom Wettbewerb lernen, Märkte greifbar machen

19.05.2011

Vor vier Wochen haben wir uns mit dem grundlegenden ersten Teil eines jeden Marketingkonzepts befasst: der so genannten Makroanalyse.

Heute wenden wir uns der Frage zu, wie man im Kontext des Wettbewerbs-Umfeldes den für sich passenden Markt findet, diesen in schöne kleine Scheibchen schneidet, um so das Fundament für eine effektive Kommunikationsarbeit zu legen.

Nils-Peter Hey

Mit den Fakten aus der Makroanalyse wissen wir, wie es um unsere Branche bestellt ist und was uns und unsere Wettbewerber ganz generell plagt. Die daraus resultierenden Chancen und
Risiken sind allen gleichermaßen gegeben – die Frage ist jetzt, was man daraus macht. Der nächste essentielle Schritt ist, sich über die Stärken und Schwächen des Wettbewerbs klar zu werden. Für den lokal und regional agierenden Fachhandel sind das einerseits die anderen Fachhändler, deren Betrieb unserem eigenen ähnelt, andererseits die überregional oder gar global agierenden Versandhändler, die uns mit ihren überlegenen Online-Shops am Markt-anteil knabbern. Aber auch die großen Kaufhäuser mit Sportabteilungen sind nicht zu vernachlässigen. Je nach Sortimentsausrichtung kommen natürlich noch weitere direkte oder indirekte Wettbewerber in Betracht.

Die strategische Analyse
Ziel der Wettbewerbs-Analyse ist, grundlegende erste Ansätze für das Herausarbeiten eines einzigartigen Profils (Stichwort: Positionierung) zu finden. Dazu bedient man sich der so genannten SWOT-Analyse. Das hört sich an wie eine amerikanische Spezialeinheit mit wissenschaftlichem Anstrich, ist es aber nicht. Die vier Buchstaben stehen für
∙    Strengths = Stärken
∙    Weaknesses = Schwächen
∙    Opportunities = Chancen
∙    Threats = Risiken.
Chancen und Risiken haben wir bereits über die Makro-Analyse ergründet. Wie man Stärken und Schwächen gegenüberstellt, habe ich für Sie in der Tabelle anschaulich aufbereitet. Die große Schwäche einer solchen Analyse ist, dass sie das Ergebnis rein subjektiver Betrachtungen ist. Dem kann man begegnen, in dem man die verschiedenen Fakten auch von anderen, idealerweise betriebsfremden Personen, bewerten lässt. Das Schulnoten-Prinzip hat sich dabei bisher immer gut bewährt, da es von jedem verstanden wird. Mit dem Ergebnis kann man nun ganz grundsätzliche Entscheidungen treffen: Will ich meine Stärken ausspielen? Oder möchte ich Schwächen ausmerzen? Sie können sich aber auch dafür entscheiden, die Schwächen Ihrer Wettbewerber gezielt auszunutzen. Idealerweise  werden Sie an allen Baustellen aktiv, wobei man aus Kapazitätsgründen in der Praxis immer eine Priorisierung vornehmen muss. Was davon das Wichtigste und Dringlichste ist, muss man als Unternehmer immer wieder neu und im Sinne der eigenen Ziele festlegen. Im End-effekt geht es vor allem darum, an einem überlegenen Angebot für den Kunden zu feilen, das unsere Wettbewerber so nicht bieten können. Wie sich das in konkreten Maßnahmen ausdrückt, ist eine Frage der Abmischung des Marketing-Mix. Aber auch das kommt – versprochen – in einem späteren Teil dieser Workshop-Reihe.

Wettbewerbs-Analyse ist kreativ!
Eine Wettbewerbs-Betrachtung wird von erfolgreichen Unternehmern in regelmäßigen Abständen gemacht und auch wenn es nach schnöder Büroarbeit riecht: Das Ausforschen der Wettbewerber ist immer eine hervorragende Ideenquelle. Lidl-Gründer Dieter Schwarz ist durch konsequente Ausforschung und Weiterentwicklung des Aldi-Prinzips nicht weniger als Milliardär geworden.  Von den Bes-ten lernen und deren Konzepte weiterdenken ist schon immer eine einfache und wirkungsvolle Basis-Strategie zur Unternehmensentwicklung. Mein Eindruck ist oft, dass der durchschnittliche Unternehmer halbwegs selbstgerecht behauptet, er habe alle wichtigen Fakten immer im Kopf. In der Praxis zeigt sich dann jedoch häufig, dass dem nicht so ist. Eine fundierte Analyse mit Struktur ist dem Pi-Mal-Daumen-Prinzip langfristig immer überlegen.

Den relevanten Markt festlegen
Eben dieser Durchschnitts-Händler mäandert in der Konsequenz so vor sich hin und versucht meist, eine möglichst breite Masse an Kunden anzusprechen. Sich vom Sortiment her breit aufzustellen, ist per se keine falsche Entscheidung, in Summe aber lässt sich ein wenig spezialisiertes Handelsunternehmen schwieriger verkaufen – sprich: Sofern man nicht in der Lage ist Teil-Zielgruppen separat zu bearbeiten, muss Kommunikation auf eine breitere Masse ausgerichtet sein. Ein tägliches Dilemma, sind doch die meis-ten kleineren Händler schon mit einer Werbekampagne organisatorisch überfordert. Hier beginnt sich die „Budgetspirale“ zu drehen: Breit angelegte Kommunikation ist weniger effizient, also teurer, das Budget bei geringerer Werbewirkung somit früher aufgebraucht.
Die Lösung ist einfach: Man verinnerlicht sich zuerst einen „relevanten Markt“. Welcher Markt relevant ist, ist Ansichts- vor allem aber Budgetsache. Grundsätzlich gilt: Je größer der relevante Markt (also je mehr Marktteilnehmer = Kunden), desto mehr Ressourcen benötigt man für die Marktbearbeitung. Ziel dieser Marktdefinition ist immer, ein Gebiet abzustecken, das man als Werbetreibender mit den vorhandenen Ressourcen werblich gut erreichen kann. Das kann, muss sich aber nicht, auf ein geografisch festgelegtes Gebiet beziehen. Wer als Fachhändler mit Ladengeschäft, zum Beispiel im Frankfurter Westend, aktiv ist, sollte sich bei begrenzten Mitteln zunächst auf eine festgelegte Region im lokalen Umfeld konzentrieren. Wer seine Erwartungshaltung drastisch reduziert, wird meist mit Erfolg belohnt. Hier ist Mut zur Miniaturisierung gefragt, denn „Viel hilft viel“ gilt bis auf wenige Ausnahmen in keinem Fall für Werbung im weitesten Sinne. Ich verstehe völlig, wenn man sich von groß angelegten Aktionen viel verspricht; erfahrungsgemäß sind kleinere Aktionen, die dafür nah an der Zielgruppe geführt werden, erfolgreicher – und damit kostengünstiger. Dazu muss man aber wissen, welche Zielgruppen besonders vielversprechend sind.

Der Weg zum Marktsegment
Wie vielversprechend eine Zielgruppe ist, hängt in erster Linie davon ab, wie gut wir die Wünsche und Bedürfnisse dieser Ansammlung potenzieller Kunden erfüllen bzw. befriedigen können. Am erfolgreichsten ist Werbung immer dann, wenn wir uns auf Zielgruppen fokussieren, deren Wünsche und Bedürfnisse wir am besten erfüllen können.  Der relevante Markt umfasst dabei erst einmal „alle“ Zielobjekte. Auf dem Weg zu einer genaueren Zielgruppen-Beschreibung macht man eine Marktsegmentierung, sprich: Man versucht aus dem großen Durcheinander bedürfnisgleiche Segmente herauszuarbeiten. Das ist eigentlich ganz einfach: In unserem Beispiel-Markt „Frankfurter Westend" leben rund 25.000 potenzielle Kunden. Diese kann man (zum Beispiel) einteilen in Nicht-Sportler, Läufer, Radfahrer, Wanderer. Man macht also aus einer großen Gruppe, die völlig unterschiedliche, heterogene Bedürfnisse hat, kleine Grüppchen, eben Marktsegmente, mit möglichst identischen Kundenbedürfnissen und schon hat man so genannte bedürfnis-homogene Zielgruppen. Diese lassen sich werblich effektiver ansprechen als die breite Masse. Und hier liegt der Schlüssel zu effektiver Kommunikation vergraben: Gute Werbung richtet sich nach Möglichkeit immer direkt an „eines“ dieser Segmente, nicht an mehrere. Wer also ein Laufsport-Sortiment bewerben will, richtet sich an die Zielgruppe „Läufer" mit ihren typischen Motiven, Wünschen und Bedürfnissen und wird jede Art von Werbung inhaltlich ausschließlich auf diese eine Gruppe abstimmen. Die Überlegung, mit welchen konkreten Werbemaßnahmen bzw. Instrumenten man diese Teil-Zielgruppe tatsächlich erreicht, kommt erst an späterer Stelle im schon angesprochenen Marketing-Mix.

Die Rolle der Marktforschung
Eine große Frage, die offen bleibt, ist: Woher weiß ich, welche Bedürfnisse die von mir gewählte Zielgruppe überhaupt hat? Hier ist es ähnlich wie mit den Wettbewerbern und viele Branchenkenner stolpern oft über ihre eigene Eitelkeit. Natürlich bildet man sich ein, dass man nach zig Jahren in der Branche genau weiß, was Kunden wollen. In der Praxis kann aber nur die Marktforschung zu neuen Erkenntnissen verhelfen. Persönliche Erfahrungen sind wertvoll, keine Frage, jedoch liefert nur strukturierte Markt- und Motivforschung die wissenschaftlich-objektiven Erkenntnisse, auf die man sich ernstlich verlassen kann. Wer Inhaber-Unternehmer ist, mag ohne Marktforschung gerne auf eigenes Risiko arbeiten, als angestellter Geschäftsführer zum Beispiel sollte man aber lieber auf Basis beweisbarer Fakten arbeiten. Abgesehen davon haben beweisbare Hintergründe noch niemandem geschadet.
Zu den meisten Branchen und Sortimenten gibt es dabei bestehende Studien, die man, teils gegen Gebühr, zu Rate ziehen kann. Die besten Anlaufstellen dafür sind neben den großen Konsum-Marktforschungs-Instituten vor allem die Branchenverbände, die diese Art von Studien normalerweise regelmäßig in Auftrag geben – zumindest sollten sie das. Ein paar hundert Euro für eine gute Studie mögen dabei auf den ersten Blick fürchterlich teuer klingen, wenn ich aber allein an das verschenkte Porto für ein einziges nutzloses Mailing an 1000 Kunden denke, erscheint diese Summe glatt als Schnäppchen. Ohne Marktforschungs-Erkenntnisse zu arbeiten bedeutet schlichtweg solange im Halbdunkel zu stochern bis auch das sprichwörtliche Huhn endlich sein Korn gefunden hat. So, nun haben wir alle wesentlichen Analysefakten beisammen und können mit der Strategieplanung beginnen. Dazu stürzen wir uns in der nächsten Ausgabe von sportFACHHANDEL auf die Kernentscheidung im Marketing: Die Positionierung – ein extrem spannendes Thema, das Sie nicht verpassen sollten. Teil 1 dieses Workshops finden Sie übrigens zum Download unter www.fastaction.de/publikationen.cfm und wie immer freue ich mich über Ihre Fragen und Wünsche unter Diese E-Mail-Adresse ist gegen Spambots geschützt! JavaScript muss aktiviert werden, damit sie angezeigt werden kann. .

Nils-Peter Hey