„Ich glaube immer noch an den gesunden Menschenverstand“

05.08.2010

Oberentfelden. Gelungene Nachfolgeregelung: Unauffällig und geräuschlos übernahm Didi Schweighauser soeben die Geschäfte von Catrade in der Schweiz.

Aber das will nichts heißen. Der Branchenprofi setzt einerseits auf Kontinuität, hält andererseits aber auch die Augen offen für neue Marken. Und spart nicht an Kritik: „Wir müssen aus der Vergangenheit lernen", fordert Schweighauser in puncto Preispolitik und Preistreue. Wie früher geht es jedenfalls nicht mehr weiter.

Didi Schweighauser

sportFACHHANDEL: Herr Schweighauser, Sie haben soeben die Führung von Catrade in der Schweiz offiziell übernommen. Zuvor hatten Sie sich im Unternehmen bereits ein Jahr eingearbeitet. Mit welchen Zielen legen Sie jetzt los? Didi Schweighauser: Catrade ist seit 34 Jahren erfolgreich am Markt, ist von ursprünglich 3 auf über 20 Personen angewachsen, hat ein gutes Markenportfolio und war über all die Zeit rentabel. Da drängt sich ja eine drastische Strategieänderung nicht wirklich auf. Deshalb liegt das Gewicht der nächsten zwei Jahre in der erfolg-reichen Umsetzung der Nachfolgeregelung: Die geplanten Abgänge mit tollen Leuten ersetzen und gleichzeitig auch das Markenportfolio und die bestehenden Arbeitsprozesse nochmals in Ruhe durchleuchten und allenfalls leicht anpassen.

Wieviel Marken verträgt Catrade? Im Moment führen wir 14 Marken im Portfolio und fokussieren uns dabei auf die Bereiche Schneesport und Outdoor. Nachdem wir im Herbst auch noch Eider und Killy von der Lafuma-Gruppe übernehmen durften, sind wir im Textilbereich eigentlich recht gut aufgestellt und suchen hier sicher keine weitere Outdoor-Marke mehr. Potenzial haben wir daher eher noch im Hartwaren-Bereich, z.B. bei Protektoren, Helmen, Goggles und Glasses. Hier ist kurzfristig aber Konsolidierung angesagt: Wir wollen aus den bestehenden Marken das Beste rausholen und sind im Moment zwar nicht aktiv auf der Suche nach weiteren Marken, halten unsere Augen jedoch immer offen. Mittelfristig können wir uns aber sicher vorstellen, das Portfolio noch etwas auszubauen.

Was sind Wachstumsthemen für Sie? Welche Rolle wird Outdoor in Zukunft spielen? Für uns ist Wachstum und Größe kein eigentliches Qualitätsmerkmal. Schiere Größe alleine ist keine Leistung, entscheidend ist die Performance und damit die Rentabilität. Konkret glauben wir, dass Outdoor noch immer ein gutes Potenzial hat, da der Bereich auch von der Bevölkerung immer weiter gefasst wird: Vom klassischen Trekking übers Schneeschuhlaufen, bis Walking, etc. und sich zudem noch stärker der Freizeitbekleidung annähert.
Die Übernahme von Catrade ging sehr rasch und unauffällig über die Bühne. Viele Unternehmen tun sich schwer mit der Nachfolgeregelung ... 2008 gönnte ich mir ein Time-out, um meinen nächsten beruflichen Schritt in Ruhe vorzubereiten. In dieser Phase wurde der Wunsch, eine kleinere Firma mit großem Handlungsspielraum selbst zu führen, immer größer. Als ich dann René Ritter kontaktierte und mich über die Zukunftspläne erkundigte, rannte ich praktisch offene Türen ein. Da ich alle Teilhaber aus meiner Tätigkeit bereits kannte, kamen wir sehr rasch ins Gespräch und konnten so bereits fünf Monate später einen sauberen, transparenten und fairen Übernahmevertrag unterzeichnen. Und bis heute sind auch keine Überraschungen mehr aufgetaucht: Alles war von Beginn an transparent und offen, eigentlich eine wirklich ideale Nachfolgeregelung.

Im Textil- oder Hartwaren-Bereich: Wo liegen bessere Chancen?  Aus unternehmerischer Sicht braucht es einen guten Mix, auch im Sinne der
Risikoverteilung. Als ehemaliger Ski-Mensch schätze ich im Textilbereich die normale, professionelle Abwicklung zwischen Händler und Lieferant, mit normalen Konditionen sowie normalen Margen und Aufschlägen, die für beide Seiten stimmen. Im Bereich Hartware, und hier vor
allem bei gewissen Leader-Artikeln, wie z.B. dem Ski, hat sich der ganze Markt über die letzten Jahre in eine gefährliche Richtung entwickelt. Der Aufwand einzelner Anbieter die anderen zu übertrumpfen, führte zu unsinnigen Marketingaktionen und oft zu unschönen Preisschlachten. Am Ende profitiert kaum eine Partei: Die Margen sinken für alle und der Konsument hat kaum noch die gewünschte Transparenz über die Angebote am Markt.

Der Markt in der Schweiz ist sehr dicht mit Sporthändlern besetzt. Wie kann sich der einzelne noch profilieren? Für gute Händler hat es am Markt immer Platz. Aber auch der Sport-Detailhandel hat sich in den letzten Jahren stark entwickelt. Die Anforderungen sind mit dem Druck gestiegen. So haben auch hier Begriffe wie Strategie, Benchmarking, etc. an Bedeutung gewonnen. Ich bin absolut überzeugt, dass Händler mit einem klaren Profil, einem
klaren Ziel vor Augen und einer professionellen Geschäftsführung immer überleben werden. Auf 250 qm aber als Vollsortimenter von der Schwimmbrille über Ski bis hin zu Boccia-Kugeln alles anbieten zu wollen, wird auch künftig kaum von Erfolg gekrönt sein. Wir von der Lieferantenseite werden sicher starke Händler weiterhin unterstützen, denn schließlich helfen uns ja diese Sportfachhändler maßgeblich, das Image unserer Marken aufzubauen.

Welche Rolle spielen Marken bei Großflächen und Filialisten wie z. B. Ochsner, Athleticum und SportXX? Wie Sportfachhändler haben auch Sportmarken ein ureigenes Profil. Deshalb sollte auch jede Marke einzeln positioniert und distribuiert werden: Kein Einheitsbrei also, sondern jeder Marke die Bedeutung, die sie verdient. Wir haben Marken, die wir in allen Kanälen anbieten und andere, die nur im Fachhandel angeboten werden. Dieser
Distributionsentscheid ist oft auch politisch und muss deshalb in jedem Einzelfall mit viel Vorsicht getroffen werden; zumal der Fachhändler sich meistens als erster engagiert und hilft, die Marke aufzubauen. Der Filialist springt erst in einer zweiten Phase auf die Marke auf, generiert dann aber auch oft die nötigen Volumina: Hier verträgt es keine Schnellschüsse. Als Anbieter einer Marke müssen wir dabei auch die Qualität der Beratung und der Markenbetreuung am POS beurteilen: Hier haben vor allem die Filialisten und Großflächen die letzten Jahre stark aufgeholt und die Fachhändler unter Druck gesetzt.

Wie kann ein vernünftiges Preisniveau im Markt erhalten bzw. durchgesetzt werden? Indem wir von der Vergangenheit lernen und aufhören, uns selbst ins Knie zu schießen. Die Preise wie die Margen sind über Jahre kontinuierlich gesunken. Oft war eine Preissenkung auch nur ein Zeichen fehlender Kreativität, um sich als Händler oder Lieferant von Mitbewerbern abzugrenzen. Selbstverständlich liegen jetzt internationale Preisvergleiche vor, wurde das
Online-Shopping attraktiver und trotzdem haben wir uns oft selbst geschwächt. Die Frage ist oft, was uns denn eigentlich antreibt: Wenn ich zum Beispiel als Filiale eines Konzerns am Umsatz gemessen werde, dann ist mir jedes Mittel recht, Umsatz zu bolzen, auch über unrentable Preise. Solche Aktionen sind aber wohl das falsche Signal und führen zu falschen Anreizen. Vielleicht bin ich hier etwas naiv, aber ich glaube mittel- und langfristig immer noch an den gesunden Menschenverstand.

Was bedeutet das Internet für Catrade jetzt und in Zukunft in puncto Vertriebsmedium und Verkaufs-kanal? Wir betreiben einen B2B-Shop für unsere Händler, welche damit alle Lagerware direkt bestellen können. Die Umsatzzahlen steigen hier kontinuierlich und werden die nächsten Jahre sicher noch zunehmen, da dieser Kanal für den Händler einen echten Mehrwert bedeutet. Er kann zu jeder Tageszeit die Verfügbarkeit abklären und seine Bestellung platzieren. Aus politischen Gründen haben wir bewusst keinen B2C-Shop aufgeschaltet, da wir hier nicht selbst zum Anbieter werden wollen, sondern allenfalls unsere Kunden mit ihrem eigenen Online-Shop unterstützen wollen. Dies wird die nächste Zeit auch so bleiben, aus Respekt vor unseren Partnern.

Wie gehen Sie das Thema Garagenhändler an? Bei der Auswahl unserer Händler ist uns ein Mindestmaß an Kundenservice und Beratung wichtig. Zudem wollen wir auch unsere langjährigen Partner nicht verärgern, indem wir unbesehen jede Nachfrage bedienen. Unser Außendienst ist hier gefordert, die Situation vor Ort zu beurteilen. Wenn auf der anderen Seite ein bestehender Kunden die Preise massiv runter reißt, dann führt dies unweigerlich zu einer Diskussion mit uns, da wir ja unsere Marken am Markt richtig präsentiert haben und auch unsere bestehenden Geschäftspartner fair behandeln wollen.

Was unterscheidet Sie als inhabergeführtes Vertriebsunternehmen von anderen Vertriebsniederlassungen? Ich war neun Jahre für
einen großen Konzern unterwegs und habe festgestellt, dass der Entscheidungsspielraum für eine Vertriebsniederlassung im Rahmen der Globalisierung und der Zentralisierung immer kleiner wurde. Deshalb habe ich persönlich auch versucht, mich aus diesem Korsett zu befreien und mir wieder Luft, Spielraum und Handlungsfreiheit zu verschaffen. All dies zeichnet ja ein inhabergeführtes Vertriebsunternehmen aus: Wir können innerhalb der Partner eine Lage analysieren, heute einen Entscheid treffen und morgen umsetzen, ohne Zeitverzug, aber auch mit allen Konsequenzen. Ich bin überzeugt, dass dies künftig ein großer Marktvorteil sein wird, da der Kunde immer weniger lange auf eine Antwort oder eine Lösung warten, sondern Nägel mit Köpfen machen will.

Wie ist das Verhältnis zum deutschen Kamik-Vertrieb? Welche Rolle spielt der deutsche Markt für Catrade? Deutschland und Österreich sind für den Deutschschweizer Markt wichtige Referenzen. Wir arbeiten auch gut mit den Vertriebsorganisationen unserer Marken in diesen Ländern zusammen und versuchen uns so auf die laufenden Entwicklungen einzustimmen. Der Kamik-Vertrieb in Deutschland wurde ja ursprünglich von meinen Catrade-Vorgängern gegründet und vor ein paar Jahren an Kamik verkauft. Insofern besteht noch immer eine sehr nahe Beziehung. Zudem ist auch René Ritter als ehemaliger CEO der Catrade noch mit einem Mandat mit der Kamik-Niederlassung in Deutschland verbunden.

Das Interview führte Nicolas Kellner.